Übersicht
In homogenen Teams haben die Mitglieder ähnliche Persönlichkeiten und Stärken. Es gibt wenig Konflikte, aber die Ergebnisse sind oft nicht optimal. Je breiter die Rollen im Team gestreut sind, desto leistungsfähiger ist das Team. Wenn sich die Mitglieder dieser Verteilung bewusst sind, verbessert dies die Ergebnisse weiter. Für die erfolgreiche Zusammensetzung von Arbeitsgruppen existieren viele verschiedene Ansätze.
Eine Auswahl:
Meredith Belbin’s Modell verwendet neun wiederkehrende Rollen.
Mike Woods stellt in seinem Trainingsprogramm für Manager acht Rollen aus Belbin’s ursprünglichem Modell vor.
Harlan Mills schlug für Software-Entwicklungsteams ein Chirurgenteam bestehend aus 10 Personen in 9 Teamrollen vor.
Glenn Parker verwendet praxisbezogen vier Teamrollen.
Meredith Belbin
Belbins Modell enthält neun Teamrollen:
| Orientierung | Teamrolle | Aufgabe im Team | Eigenschaften | Schwächen |
|---|---|---|---|---|
| Handlung | Implementer, der Arbeiter | Setzt Konzepte und Pläne in konkrete Arbeitspläne um und führt diese systematisch aus | Diszipliniert, verlässlich, effizient, traditionell, wandelt Ideen in Aktionen um | Unflexibel, starr, langsame Reaktion auf neue Optionen |
| Handlung | Completer, der Perfektionist (Pedant) | Erledigt die Arbeit sorgfältig und kümmert sich um Details | Sorgfältig, gewissenhaft, pünktlich | Übertrieben besorgt, will alles selbst erledigen |
| Handlung | Shaper, der Gestalter | Starke Persönlichkeit, die sich und andere auf die Aufgabe konzentriert | Dynamisch, kann unter Druck arbeiten, mutig, überwindet Probleme | Kann provozieren und zuwenig Rücksicht auf Andere nehmen |
| Kommunikation | Koordinator, der Führende | Organisiert und kontrolliert das Team und nutzt die Ressourcen gut aus | Selbstbewusst, setzt Ziele, entscheidet, delegiert | Kann manipulieren und persönliche Aufgaben delegieren |
| Kommunikation | Team Worker, der Teamarbeiter | Unterstützt Teammitglieder bei effektiver Arbeit, Kommunikation und Teamgeist | Kooperativ, diplomatisch, hört aktiv zu, entspannt | In kritischen Situationen nicht entschieden |
| Kommunikation | Resource Investigator, der Verbindungsmann | Hat oder beschafft die nötigen Kontakte, kümmert sich um das Networking | Extrovertiert, enthusiastisch, kommunikativ, erzeugt neue Kontakte und Optionen | Zu optimistisch, kann schnell das Interesse verlieren, mag keine Routineaufgaben |
| Wissen | Plant, der Kreative | Bringt neue Ideen und Methoden ein, sucht nach Lösungen | Kreativ, phantasievoll, unorthodox, gute Problemlösungsfähigkeiten und Denkvermögen | Kann praktische Aspekte ignorieren, ist wenig kiritikfähig, macht Flüchtigkeitsfehler |
| Wissen | Monitor Evaluater, der Analytiker | Analysiert Ansätze auf Machbarkeit und praktischen Nutzen | Nüchtern, kritisch, strategisch, denkt an alle Optionen, kann gut urteilen | Wenig Antrieb, inspiriert das Team nicht |
| Wissen | Spezialist | Hat spezielles notwendiges Fachwissen | Sehr fachkompetent, kann intensiv und antriebsstark arbeiten | Kann pedantisch sein, auch zerstreut, nur an die eigene Aufgabe denken |
Alle Rollen sollen in einem Projekt vertreten sein. Bei kleineren Teams muss eine Person mehrere Rollen ausfüllen. Ein Mitarbeiter kann in unterschiedlichen Teams unterschiedliche Rollen einnehmen.
Mike Woods
Mike Woods nutzt acht der neun Teamsollen Belbins - der Spezialist fehlt. Er stellt einen Fragenkatalog vor, mit denen die Mitglieder eines Teams ihre Rollenausprägungen ermitteln können:
Mike Woods, Karrierestart, Wilhelm Heyne Verlag München, ISBN 3-453-04119-4
Bitte den Haftungsausschluss im Impressum beachten.
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Harlan Mills
Harlan Mills schlug für Software Entwicklungsteams ein Chirurgenteam vor.
Der Chirurg
Auch Chef-Programmierer genannt. Er programmiert in einer strukturierten Sprache und legt die funktionalen und Leistungs-Spezifikationen persönlich fest.
Der Copilot
Das andere Ich des Chef-Programmierers. Er kann alles, was der Chirurg kann, ist jedoch weniger erfahren.
Der Manager
Der Chirurg ist der Boss, aber der Manager kümmert sich um wichtige Verwaltungsaufgaben wie Budget, Mitarbeiter, Arbeitsräume, Material und Maschinen. Bei kleineren Projekten kann der Manager auch für mehr als ein Projekt verantwortlich sein.
Der Editor
Der Editor überprüft die Programmierung des Chirurgen, kritisiert sie, schreibt sie um, addiert Referenzen und Dokumentationsdetails, checkt die Versionen und Konfigurationen und überwacht den mechanischen Produktionsprozess.
Zwei Sekretäre
Sowohl der Manager als auch der Editor benötigen je eine unterstützende Hilfskraft.
Der Programm-Archivar
Er archiviert alle Programmversionen und -konfigurationen in einer Produktdatenbank. Er ist sowohl für den Source Code als auch für den Maschinencode verantwortlich. Der Programm-Archivar wandelt “private Kunst” in öffentliche Praxis um, indem er alle Computerläufe für alle Teammitglieder sichtbar macht und alle Programme und Daten als Teambesitz und nicht Privatbesitz identifiziert.
Der Werkzeugschmied
Dieser erzeugt, pflegt und erweitert alle Spezialtools - meist interaktive Computerdienste.
Der Tester
Der Tester erzeugt Tests für alle Programmteile und -objekte bis hin zu komplexen Regressionstests.
Der Programmiersprachen-Anwalt
Er kann trickreiche und effiziente Sprachelemente finden um schwere oder trickreiche Dinge durchzuführen. Ein Programmiersprachen-Anwalt kann bis zu drei Chirurgen unterstützen.
Literatur
Frederick P. Brooks, The Mythical Man Month, Addison-Wesley Publishing Company, ISBN 0-201-00650-2
Glenn Parker
Die vier von Glenn Parker verwendeten Teamrollen:
| Teamrolle | Aufgabe im Team | Eigenschaften |
|---|---|---|
| Beitragender, Contributor | Trägt technische Informationen und Daten bei | Hat Eigenantrieb und ist auf die Aufgabe konzentriert, erwartet vom Team gute Zeitplanung und Ergebnisse |
| Teamworker, Collaborator | Erfasst die Ziele und steuert das Team auf diese zu | Ist auch bereit, außerhalb seiner Rolle das Team zu unterstützen |
| Kommunikator, Communicator | Sorgt für den Informationsaustausch im Team und mit Anderen | Hört aktiv zu, entspannt, einigt das Team |
| Herausforderer, Challenger | Stellt Ziele und Methoden in Frage | Kann offen dem Management widersprechen, bringt das Team oft dazu, kalkulierte Risiken einzugehen |
Smith and Rigobello, A Plan for Modifying Workshop Models Based Upon Glenn M. Parker’s Team Roles, 2012 University of Rochester, CAS 352